КОНСУЛЬТАНТ:

• видит ситуацию со стороны
• видит её спокойным, экспертным взглядом, не находясь в суете операционки
• помогает проанализировать и гармонизировать стратегию и тактику управления

1. Каскадирование целей компании сверху вниз и объединение всех руководителей для их достижения

Как-то слышала рассказ маститого консультанта о том, что на фасилитации топ-менеджеров одной крупной торговой компании к концу второго дня ему удалось сдвинуть с мёртвой точки застарелый конфликт продавцов и логистов

Что удивляет и, простите мне мою прямоту, ужасает?

1. Компания торговая. Связка между продавцами и логистами - самая критичная для обеспечения устойчивости компании – постоянного оборота денежных средств. А компания как-то ухитрялась жить, мирясь с их противостоянием
2. Консультанту, профессионалу высокого уровня, потребовалось полных два дня, чтобы призвать людей признать очевидные вещи

О чём говорит этот случай?
1. Большое число компаний живут в состоянии, требующем серьёзных изменений
2. Часто эти изменения лежат в поле самых очевидных вещей
3. Прежде, чем говорить о целях компании, часто необходимо проверить самые базовые процессы

Этот пример я привела потому, что можно красиво и успешно разрабатывать и согласовывать миссию, видение, цели, но в жизни вести себя как лебедь, рак и щука. Поэтому своей целью всегда видела, главным образом, проверку и налаживание рабочей стыковки всех процессов

2. Работа с топ-менеджерами и сотрудниками с целью сделать их максимально искренними амбассадорами целей собственников бизнеса

Если сотрудник (топ менеджер или самый рядовой сотрудник) сейчас работает в данной компании, значит какие-то цели его жизни эта компания закрывает

И если он хочет работать здесь и дальше, то задача HR-а, раскрыв истинные цели сотрудника (финансовые, профессиональные, карьерные, командные), «поженить» их с целями компании и его отдела

3. Ценностные прошивки всех и каждого, постоянные «перепрошивки» и «апдейты»

Согласование целей обычно обсуждается в параметрах куда и как быстро мы идём. Однако, пути их достижения зависят от множества других факторов

Если привести аналогию с hard/soft skills («твёрдыми» и «мягкими» навыками), то по пути реализации hard целей, проблемы находятся в другой – soft – плоскости
А именно, КАК сотрудники понимают качество своих усилий и результат работы

Выразить это можно общим словом «ценности»
И работа HR-а здесь – это мастерство и искусство, живой творческий процесс

Реализовать его можно посредством достаточного количества HR-бизнес-партнёров, закреплённых за каждым подразделением
В первую очередь живых и творческих личностей, с которыми мне посчастливилось работать в каждой компании

Поговорю с вами о моём взгляде на понятия руководителя, сотрудника и о естественных законах жизни
 
1.       Руководитель:
- Если решение очевидно, оно может быть принято самими сотрудниками, руководитель нужен для того, чтобы принимать неочевидные и часто неприятные решения
 
Да, да! Как бы не было неприятно это слышать, но это так…
Руководить – это значит:
1) нести ответственность за стратегию и тактику подразделения
2) согласовывать разные точки зрения как внутри подразделения, так и между взаимодействующими отделами
3) добиваться необходимых ресурсов
4) согласовывать корректировку сроков выполнения задач
5) отвечать головой перед вышестоящим руководством и мн.др.
 
- Работа руководителя – это стратегия и тактика получения результата «чужими руками»
 
В отделе продаж образовалась вакансия руководителя
Продвинуть на эту должность самого опытного и лучшего продавца отдела - самое логичное решение
 
Но наилучшее ли? Совсем нет!
Работа руководителя – это на ~80% действия управленческие, а не выполнение задач отдела
 
Управлять – это значит:
1) спланировать и организовать действия сотрудников
2) мотивировать и контролировать их движение к результату
 
- Проекция - главный враг на пути к успешному руководительству людьми
 
Каждый человек склонен к проекции - неосознанному переносу своих представлений обо всём на окружающих
 
Но ведь норма всего и вся для другого человека (это может быть сотрудник / вышестоящий руководитель / партнёр) может быть совершенно другая
 
Отличный пример на эту тему:
Идут два человека рядом. Один другому: «Что ты так медленно идёшь, давай быстрей!». А тот в ответ: «Это ты что так бежишь, куда опаздываешь?». И, главное, каждый при этом на 100% убежден, что он-то и есть норма!..
 
Выход, который я рекомендую, и сама им всегда пользуюсь, общее правило (в котором, конечно, всегда есть исключения) таково – запросите решение задачи у самого сотрудника и вы всегда в выигрыше:
1) работает инициатива сотрудника
2) вы всегда в курсе, как именно сотрудник собирается идти к цели и собирается ли (очень часто руководитель пребывает в иллюзии того, что делается то, что ему нужно, а на самом деле всё совсем не так)
3) минимизируете свои управленческие действия и делаете только то, что необходимо именно для этого сотрудника
и т.п.
 
2.       Сотрудник
 
- Уважение
 
Мой сотрудник – это не мой раб
Я не его господин, он не обязан мне подчиняться
Это мне нужно заслужить уважение
 
Нет, я не против иерархического принципа, я как раз выступаю целиком и полностью с его позиций
Но уважение отличается от страха, как день от ночи
 
Мой сотрудник – это такой же человек, со своими возможностями и ограничениями, желаниями и опасениями
 
Это в конце концов мой ближний, которого меня призвали возлюбить
 
- Доверие
 
Сотрудник ВИНОВАТ бывает только в ДВУХ случаях:
✅ если трудился недобросовестно,
✅ если не сказал сразу же о том, что что-то пошло не так: по срокам, объёму задачи, ресурсам и пр.
Во ВСЕХ остальных случаях за неверный результат, убеждена, отвечает руководитель:
📍 не ту / не так задачу поставил,
📍не тому сотруднику,
📍не позаботился о ресурсах, мотивации сотрудника, точках контроля,
📍 и пр.пр.
✅Мораль:
📶 Разрешать сотрудникам приносить «плохие новости», так как это важнейшая информация для принятия решений
Просить их делать это, напоминать им, что это единственное, за что они по-настоящему отвечают
🤝 Желание и умение наладить доверительные отношения в команде - пожалуй, один из главных секретов успеха
 
- Организация работы сотрудников и помощь им
 
Как мы сказали выше, вторая функция управления после планирования – это организация
 
А именно:
1) составление структуры (распределение задач по должностям, описание функционала)
2) организация взаимодействия сотрудников и создание команды
3) создание процессов и поддержание их в рабочем состоянии с учётом особенностей профессиональной подготовки, мотивации и социальной зрелости каждого сотрудника
4) обеспечение необходимыми ресурсами для работы
и т.д.
 
3.       Естественные законы жизни:
 
- «Если не можешь изменить ситуацию, измени своё отношение к ней»… А можем ли мы изменить другого человека?
 
Нет, никогда!
Какой выход?
Изменяться самому или, как минимум, признать разумность и полезность этого ракурса зрения
 
А, главное, можно «пригласить» другого человека к изменению: «зажечь» своей харизмой, примером, отношением к делу
 
- Солнечная и лунная дорожка направлена всегда на меня
 
Солнце для всех одно единственное, но солнечная или лунная дорожка одновременно светят на каждого, кто на них смотрит
 
Если я плыву на рассвете и смотрю на солнце, то мне видна солнечная дорожка, ведущая прямо ко мне, сколько бы я не меняла своё положение в процессе плавания. И лунная дорожка вечером, как кажется стоящим на берегу разным людям, светит одновременно на каждого, хоть они и стоят одновременно в разных местах
 
«Как это относится к управлению?», - спросите вы…
А как я смотрю на жизнь - из себя или из источника света?
 
Безусловно, я – творческая личность, но я точно не источник света
Если я руководитель, то я веду других к результату
Моя задача посмотреть на происходящее не из себя любимого, а помочь им на этом пути
 
- Эффект наблюдателя
 
Наблюдатель всегда меняет реальность
 
Ваши доверие сотруднику или негатив ПРЯМО ВЛИЯЮТ как на результат текущего взаимодействия, так и на результат глобальной задачи

ноябрь 2017 — ноябрь 2025 8 лет 1 месяц
ООО «Натуральный строительный камень» (элитное строительство, поставка натурального камня и отделка фасадов, 25 чел. + строительные бригады)
Советник собственника по вопросам управления
Директор по персоналу
Консультирование владельцев и руководителей компании по вопросам управления
Подбор персонала, формирование команды, организационная структура, вопросы оплаты труда, обучения и развития, оценки персонала и пр.

май 2015 — сентябрь 2015 5 месяцев Проектная работа
Авторский Камень, ООО Москва, www.author-stone.com (строительство, проектирование)
Помощник генерального директора по работе с персоналом
Помощь руководству компании (двум учредителям и генеральному директору) в выводе компании на более высокий уровень управления с применением современных методик
Рекрутмент и участие в других HR-функциях

август 2014 — апрель 2015 9 месяцев Проектная работа
FitFashion, сеть фитнес-клубов Москва, www.fitfashion.ru
Директор по организационному развитию и работе с сотрудниками
Организационная и аналитическая поддержка принятия решений о развитии компании
Развитие лидерской инициативы и навыков командной работы топ-менеджеров
Анализ и развитие организационной структуры, бизнес-процессов и набора функциональных обязанностей
Задачи в области рекрутмента, C&B, обучения и развития и пр.

февраль 2012 — август 2014 2 года 7 месяцев
Группа компаний "Агропром-МДТ" Россия, (сельское хозяйство: семена, пестициды, удобрения, техника, 15 подразделений на европейской части России, более 300 чел.,
оборот 2,5 млрд.руб.)
Директор по организационному развитию и работе с сотрудниками
В части организационного развития:
- каскадирование поставленных целей до подразделений и до каждого сотрудника,
- развитие управленческих навыков команды топ-менеджеров и линейных руководителей для реализации поставленных собственниками целей,
- контроль исполнения задач и поддержка нацеленности на результат на всех уровнях реализации в рамках оговоренного бюджета и сроков,
- формирование и отслеживание бизнес-показателей (стратегические и операционные KPI) и отчетности на всех уровнях исполнения,
- формирование командного духа (общего языка между подразделениями для достижения поставленных целей),
- развитие корпоративной культуры (ценностных личных и деловых установок) как инструмента для формирования необходимого рабочего поведения сотрудников.

В части HR функций: стратегическое и операционное управление функцией HR: поиск, адаптация, компенсации и льготы, обучение и развитие, оценка, корпоративная культура, кадровое делопроизводство

март 2010 — ноябрь 2011 1 год 9 месяцев
ООО "БиоХимФарм" (www.biohimfarm.ru, производство ветеринарных препаратов, 100 чел., оборот 100 млн.руб.)
Заместитель Генерального директора
- развитие компании на новом уровне ее развития: поиск инвестиций, вывод на рынок новых продуктов, анализ себестоимости и маржинального дохода по всей продуктовой линейке и внедрение новой системы установки цен, корректировка системы продаж, управление отношениями с клиентами и пр.
- реализация проекта по изменению системы мотивации сотрудников, корректировка корпоративной культуры,
- обучающие мероприятия, коучинг первых лиц

июль 2008 — январь 2010 1 год 7 месяцев
АЗИМУТ Сеть Отелей (www.azimuthotels.ru, 7 гостиниц в России под брендом «АЗИМУТ», 3 звезды, 1200 чел., оборот 1 млрд. руб.)
Руководитель Департамента по работе с сотрудниками
- стратегическое управление функцией HR (подбор, адаптация, обучение и развитие, оценка, корпоративная культура, кадровое делопроизводство и компенсации и льготы),
- управление командой Службы HR в Управляющей компании и Отелях (13 чел.) и административной службой (секретари, водители и пр.),
- бюджетирование затрат на статьи ФОТ и управления сотрудниками для всех подразделений Компании,

Реализованы проекты в следующих направлениях:
- бюджетирование затрат Компании: скорректированы основные принципы в части HR, налажен соответствующий бизнес-процесс,
- компенсации и льготы: на все должности в компании разработаны аудит-листы и бонусные соглашения, для руководителей Управляющей компании формат личных KPI’s,
- созданы «Ключевые Принципы работы с сотрудниками в АЗИМУТ Сеть Отелей. Функции всех руководителей Сети и сотрудников Департамента по работе с сотрудниками»,
- в ситуации кризиса внедрены принципы нематериального управления сотрудниками: «Лучший сотрудник месяца/года», «передовики и отстающие» в операционных службах,
- постоянная работа по изменению Корпоративной культуры Компании силами сформированной команды HR-ов в Отелях, с помощью Директоров Отелей, а также с привлечением Генерального и Финансового директоров Управляющей компании,
- разработана и внедрена система работы с Кадровым резервом на должности Директоров Отелей и Руководителей операционных служб,
- в области рекрутмента проведен полный анализ рынка по позициям Коммерческий директор Сети Отелей, руководитель отдела продаж всех Отелей Санкт-Петербурга, директора Отелей в Сетях и отдельных Отелях (на территории всей России, а также Узбекистана) и др.;
- внесены изменения в Систему обучения: затраты по новой Системе меньше почти в 4 раза, с помощью методиста организовано поддержание всех обучающих материалов - планов обучения, рабочих тетрадей, учебников Стандартов по профессии, финальных тестов и чек-листов, учебных фильмов, методических руководств по использованию учебных фильмов,
- новая Система обучения, в который акцент переведен с сотрудников Корпоративного университета на Руководителей подразделений, подготовлены два коротких учебника по обучению для руководителей и самих обучающих и тренинг «Обучение обучению», цель – самообучающаяся организация, каждый сотрудник знает как правильно обучать,
- оценка: на все должности в Компании определена ежегодная/ежемесячная система оценки: профессиональные тесты, оценка 270 градусов «Внутренний клиент», кейсы и др.

Январь 2006 — июнь 2008 2 года 6 месяцев
Коммуникационная группа Aegis Media / OKS агентства Carat и Vizeum (4-е место в России на рынке международных рекламных сетей, в мире входит в тройку лидеров, 300 чел.)
Директор по персоналу
- разработка и имплементация всех основных HR политик и процедур,
- управление командой HR-департамента (12 чел.),
- координация HR-работы с головным офисом в Висбадене (Германия),
- бюджетирование затрат на управление персоналом для всех подразделений Группы, грейдирование,
- организован подбор персонала в условиях кадрового голода в отрасли,
- запущена программа New Employee Induction Training,
- открыт внутренний интранет-сайт с широким набором различной информации: о компании и внутренних мероприятиях, об HR процедурах и офисной жизни и др.,
- разработаны корпоративные компетенции в соответствии с миссией, целями и ценностями Группы, а также адаптированы профессиональные компетенции на основе компетенций головного офиса,
- внедрена система Performance Appraisal и организуются мероприятия Training & Development на основе корпоративных и профессиональных компетенций,
- Comp & Ben: грейды, обзоры заработных плат, разработка компенсационного пакета по принципу Cafeteria, внедрение бонусных соглашений,
- координация ведения кадрового делопроизводства,
- организация корпоративных мероприятий,
- рост компании в 1,5 раза за год (01'06 - 01'07) и в 2 раза за 2 года (01'06 - бюджет 12'07)

Декабрь 2002 — январь 2006 3 года 2 месяца
Торговый дом Компании "МУЛТОН"
(соки "Добрый", Rich, Nico, 1800 чел., 10 филиалов на территории РФ),
с 04.2005 является активом компании Coca-Cola
Директор по персоналу
Директор по персоналу (c 5`2003), Начальник отдела по управлению персоналом
- создание, организация и управление Службой (12 чел.), состав Службы: два менеджера по подбору (Москва, регионы), менеджер по персоналу (обзоры зарплат, развитие и обучение, оценка), менеджер по персоналу СПб (generalist), ассистент и отдел кадров (7 чел.),
- создание отдела кадров, организация работы, постановка и восстановление кадрового делопроизводства,
- полная регламентация и внедрение HR-процедур (подбор, адаптация, компенсации и льготы, обучение и развитие) и организация исполнения руководителями принятых стандартов,
- разработка и внедрение системы подбора персонала, выработка корпоративных компетенций компании и организация подбора персонала на их основе, организация обучения руководителей найму,
- организация и внедрение системы адаптации,
- оценка должностей по методике HAY GROUP, а также грейдирование всех должностей по системе Mercer в совместном проекте с Coca-Cola в рамках интеграции,
- организация внутренних и внешних тренингов в соответствии с задачами компании,
- введение системы бюджетирования подбора и обучения персонала, оптимизация затрат и контроль бюджета,
- организация, мотивация и контроль деятельности менеджеров Службы,
- разработка проекта "Льготы на основе системы "буфета",
- переговоры с подрядчиками, командировки
дополнительно: организация работы службы по охране труда (04`2003 - 04`2004)

Январь 1996 — октябрь 2002 6 лет 10 месяцев
Компания «РУССКИЙ ПРОДУКТ» (3000 чел., 5 бакалейных заводов)
июнь`00 – октябрь`02 Менеджер по подбору, обучению и развитию персонала
апрель`00 – июнь`00 Специалист отдела кадров
январь`96 – апрель`00 Личный помощник Председателя Совета Директоров – референт Дирекции (8 руководителей одновременно)

июнь`94 – январь`96 1 год 1 месяц Банк «МЕНАТЕП» Специалист организационного отдела

дополнительно:

2003 - 2010 МГУ им. Ломоносова, МИРБИС, Высшая школа экономики
Преподавательская деятельность и научное руководительство дипломных работ выпускников

2003 – 2015 Выступления на конференциях

В одной из стран третьего мира на фабриках по производству кроссовок были очень большие кражи
Американское руководство пыталось решать эту проблему разными способами, вплоть до привоза охранников из Штатов, но всё БЕЗУСПЕШНО!
И тогда обратились к внешнему консультанту, который предложил решение – производить правые кроссовки на одной фабрике, а левые на другой

При выборе работы человеку обычно важно, чем занимается компания и каков функционал на должности
Увольняются же люди чаще всего по причине невозможности продолжать работу именно с этим руководителем
Поэтому я и занимаюсь развитием у руководителей навыков управления, в первую очередь наполняя их знаниями